Ciobanu Emil

Prezentarea principiului "abordarea bazata pe proces"

Referiri la orientarea spre procese
Standardul SR EN ISO 9001:2001 respectiv seria de standarde ISO 9000:2000 are la baza 8 principii printre care si principiul "abordarea bazata pe proces". 
La cap. 0.2 intitulat "Abordarea bazata pe procese" se subliniaza ideea promovarii abordarii managementului calitatii bazat pe proces in elaborarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii, in scopul cresterii satisfactiei clientului prin o mai buna intelegere si indeplinire a cerintelor sale.

Aceasta abordare are ca scop si:

  • considerarea proceselor in functie de valoarea adaugata
  • cresterea performantelor si eficacitatii proceselor
  • imbunatatirea continua prin masurare, analiza a indicatorilor realizati

Cap. 4.1 din SR EN ISO 9001:2001 are ca principal obiectiv abordarea orientata spre procese. Termenul "proces" se regaseste in multe capitole, subcapitole din standard.

Ce este un proces? Un "proces" este definit in SR EN ISO 9001:2001 ca "ansamblu de activitati interconectate care transforma intrari in iesiri". Aceste activitati cer alocarea resurselor, cum ar fi oameni si materiale. Figura 4.1 prezinta generic un proces. 
Un avantaj major al abordarii pe baza de proces, cand este comparata cu alte abordari, consta in managementul si controlul interactiunilor intre aceste procese si interfetele intre ierarhiile functionale ale organizatiei.

Fig. 4.1: Schema proces

Datele de intrare si datele de iesire dorite pot fi tangibile (cum ar fi materiale, echipamente sau componente) sau intangibile (imateriale, ca energia, softul, instruiri). Datele de iesire pot de asemenea sa fie si nedorite, cum ar fi deseurile si poluarea.
Fiecare proces are clienti si alte parti interesate (care pot fi fie interne, fie externe organizatiei) care sunt afectate de proces si care definesc datele de iesire conform necesitatilor si asteptarilor lor.

De la organizatia functionala ierarhica la organizatia orientata spre proces Majoritatea organizatiilor dispun de o organigrama in care functiile, compartimentele sunt prezentate prin legaturi ierarhice, o conducere pe verticala.

Din aceste organigrame lipseste clientul si nu rezulta traseul urmat de produse / servicii prin organizatie in drumul lor spre client de la proiectare pana la vanzare, nici chiar ce produse / servicii se realizeaza in organizatie.

Utilizatorul final sau alte parti interesate nu sunt intotdeauna vizibile tuturor celor implicati. Prin urmare problemelor care apar la interfata dintre compartimente li se acorda adesea mai putina importanta decat obiectivelor pe termen scurt ale compartimentelor. Aceasta conduce la o imbunatatire redusa sau nula pentru partile interesate deoarece se actioneaza in principal asupra functiilor si mai putin se urmareste beneficiul general al organizatiei.

Figura 4.2 arata parcursul unei reclamatii din partea clientului printr-o organizatie, prezinta in varianta clasica abordarea orientata spre proces. Se constata ca prin utilizarea unei echipe interdisciplinare (echipa procesului) se inlatura interfetele inutile si creste enorm viteza de desfasurare a procesului.

Fig. 4.2: Tratarea unei reclamatii in structura clasica si prin abordarea bazata pe proces

Dar orientarea spre proces nu se poate realiza de pe o zi pe alta, pentru ca aceasta nu inseamna numai o restructurare a organizarii intreprinderii, ci "o reorientare cu 90° a modului de gandire al angajatilor", asa cum se reprezinta in fig. 4.3.

 

Fig. 4.3: Orientarea spre proces = o reorientare cu 90° a organizarii si a modului de gandire al angajatilor

Orientarea spre proces inseamna mai multa viziune externa si mai putina viziune interna.

Abordarea bazata pe proces conform SR EN ISO 9001:2001
Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe proces
Pentru ca un sistem de management al calitatii sa conduca la imbunatatire continua, la obtinerea unei eficiente sporite implicit performante, acesta trebuie conceput orientat spre procese. Orientarea spre procese asigura transparenta, o mai buna intelegere si gestionare a acestora. 
Modelul propus de SR EN ISO 9004:2001 este cel din fig. 4.4. Se constata ca intrarea in sistem o reprezinta cerintele partilor interesate (clienti, societate, salariati, furnizori, proprietar) iar iesirea din sistem este satisfactia acestora. 
Succesiunea capitolelor urmeaza ciclul PDCA care semnifica:

  • P – plan -planificare in sensul de a stabili obiectivele si procesele necesare obtinerii rezultatelor in concordanta cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei – cap. 4, 5, 6 din standard
  • D – do – efectueaza ceea ce s-a planificat; implementarea proceselor – cap. 7
  • C – check - verifica prin onitorizare si masurare procese ca ceea ce s-a planificat s-a realizat in raport cu politicile, obiectivele si cerintele pentru produs – cap. 8 (8.1, 8.2, 8.3, 8.4)
  • A – act – actioneaza in sensul de a imbunatati continuu performanta proceselor – cap. 8.5. In cele patru activitati regasim titlurile capitolelor 4, 5, 6, 7, 8 ale standardului ISO 9001

Fig. 4.4: Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe proces

Explicitarea cerintelor clauzei 4.1 a standardului SR EN ISO 9001:2001
Identificare procese
Organizatia trebuie sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in intreaga organizatie.

  • Care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii?
  • Cine sunt clientii fiecarui proces (interni si/sau externi)?
  • Care sunt cerintele acestor clienti?
  • Cine este responsabilul procesului?
  • Sunt unele din aceste procese externalizate?
  • Care sunt intrarile si iesirile pentru fiecare proces?

Identificarea proceselor semnifica stabilirea tuturor activitatilor care se desfasoara in organizatie. In acest sens pot fi parcurse urmatoarele etape:

  • Stabilirea unei echipe care sa identifice procesele. Din aceasta echipa se recomanda sa faca parte persoane din managementul de varf, intrucat numai acestea vor avea posibilitatea de a decide restructurarea unor compartimente, stabilirea unor responsabili, transferarea unor responsabilitati de la o persoana la alta. In echipa trebuie inclus si reprezentantul managementului cu calitatea care va include si procesele specifice generate de SR EN ISO 9001:2001.
  • Echipa va stabili procesele prin:
    • elaborarea unor liste, pe tipuri de procese
    • intocmire matrice cu relatii intre procese
    • stabilire responsabili de procese, subprocese
  • Se practica in unele organizatii si intocmirea unor fise de proces care descriu procesul, stabilesc elementele de intrare, iesire precum si responsabilitatile personalului implicat. In principiu aceasta fisa poate deveni si procedura de proces.

Fig. 4.7: Proces aprovizionare

In ceea ce priveste procesele, acolo unde este cazul, un proces poate fi impartit in subprocese, de ex.:

  • procesul de instruire la organizatii mari poate include subprocesele: determinarea necesitatilor de instruire, planificarea instruirilor, determinarea eficacitatii acestora
  • procesul de productie in constructia de masini poate include subprocesele: debitare, prelucrari mecanice, tratament termic, inspectie etc.
  • procesul de aprovizionare poate fi subdivizat, intr-o organizatie mare in: cereri oferte, comparare oferte, evaluare furnizori, emitere comenzi, receptie etc.

Succesiunea si interactiunea proceselor
Succesiunea si interactiunea proceselor

  • Care este fluxul general al proceselor din organizatie?
  • Cum se poate descrie? (harta proceselor sau diagrame flux)
  • Care sunt interfetele dintre procese?
  • Care este documentatia de care este nevoie?

Dupa identificarea proceselor, definirea acestora in sensul de a stabili datele de intrare, de iesire, responsabil, trebuie stabilita succesiunea si interactiunea acestora.

Tipuri de procese
Multe surse recomanda o clasificare a proceselor. In SR EN ISO 9001:2001, la cap. 4.1 se spune ca procesele sistemului de management al calitatii trebuie sa includa procesele de management a activitatilor, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului si de masurare. Observam o analogie cu titlurile capitolelor standardului.

Pot fi identificare urmatoarele tipuri de procese:

  • Procesele de management ale organizatiei: acestea includ toate acele procese de asigurare a resurselor care sunt necesare pentru executie procese, pentru administrarea unei organizatii, pentru realizare, masurare si monitorizare;
  • Procese de realizare: acestea includ toate procesele care asigura obtinerea rezultatelor dorite ale organizatiei, produse / servicii;
  • Procese de masurare, analiza si imbunatatire: acestea includ acele procese necesare pentru masurarea si colectarea datelor pentru analiza performantelor si imbunatatirea randamentului si eficientei. Ele includ masurarea, monitorizarea si auditarea proceselor, actiuni corective si preventive si sunt parte integranta a managementului.

In SR EN ISO 9004:2001, la cap. 5.1.1 se face referire la identificarea proceselor de realizare a produsului care furnizeaza valoare adaugata in organizatie si la identificarea proceselor suport care influenteaza eficacitatea si eficienta proceselor de realizare.

TÜV CERT recomanda clasificarea proceselor in trei categorii ca in fig. 4.9

Fig. 4.9: Tipuri de procese recomandate de TÜV CERT

Plecand de la categorisirea proceselor, se poate intocmi o harta a proceselor.
Utilizarea unei harti a proceselor (fig 4.10) prezinta dificultati in cazul unor organizatii mari dar poate fi utila.

Procesele principale sunt cele care creaza plus valoare, cele care au o influenta directa asupra produsului, serviciului, care ajung la clienti. Procesele principale includ de obicei procese de realizare care le regasim in cap. 7 din standard. 
Nu exista reguli stricte referitoare la clasificarea proceselor. De la o organizatie la alta este posibila incadrarea unui proces la un alt tip. 
Interactiunea proceselor se poate stabili, in principal, prin elementele de iesire care pot deveni elemente de intrare pentru un alt proces, relatiile intre responsabili de proces etc.

Documentarea proceselor
Pentru ca orientarea spre procese sa functioneaza si activitatile sa fie sub control, este necesara o documentare a acestora. Gradul de detaliere depinde de multi factori: de complexitatea proceselor, de complexitatea produselor, gradul de instruire al personalului, cultura organizatiei, volumul de documentatie tehnica, marimea organizatiei etc.

Stabilirea proceselor
Procesele necesare sistemului de management dintr-o organizatie se determina prin analiza de text a SR EN ISO 9001:2001. 
Analiza de text consta din identificarea (depistarea + listarea) predicatelor in textul standardului. Predicatele sunt introduse, in SR EN ISO 9001:2001, prin formula "organizatia trebuie". Fiecare predicat descoperit este o cerinta SMC pentru care ar trebui sa se stabileasca actiuni de managementul calitatii, adica proceduri documentate, implementate. 
SR EN ISO 9001:2001 cere in mod explicit documentarea in proceduri a sase procese: controlul documentelor, controlul inregistrarilor, audit intern., controlul produsului neconform, actiune corectiva, actiune preventiva. 
Identificarea (stabilirea + listarea) si managementul tuturor celorlalte procese care au loc in organizatie sunt lasate la latitudinea acesteia; organizatia este mai interesata decat oricine "sa se asigure de planificarea, operarea si tinerea sub control eficace ale proceselor sale"). 
Criteriile pentru stabilirea necesarului de procese care trebuie documentate in proceduri, instructiuni de lucru sunt specificate in SR EN ISO 9001:2001 si se refera la marimea organizatiei, tipul activitatilor, complexitatea si interactiunea proceselor, competenta personalului. 
Documentarea asigura planificarea, operarea si tinerea sub control eficace ale proceselor. 
Pentru fecare proces compartimental (care se desfasoara intr-un singur compartiment; descris prin proceduri de proces) este numit un responsabil de proces – executantul sau seful de compartiment; pentru procesele intercompartimentale, ca si pentru proiecte, se numesc proprietari de proces / proiect – acestia raspund de tinerea sub control a interfetelor si de atingerea indicatorului de performanta al procesului.

O lista orientativa cu procesele necesare sistemului de management al calitatii mergand pe "firul" SR EN ISO 9001:2001 este data in continuare:

  • procesul de planificarea a sistemului de management al calitatii
  • procesul de (tinere sub) control al documentelor
  • procesul de (tinere sub) control al inregistrarilor
  • procesul de comunicare interna
  • procesul de analiza efectuata de management
  • procesul de management al resurselor
  • procesul de instruire
  • procesul de evaluare a competentei
  • procesul de planificare a realizarii produsului (proiectarea procesului tehnologic)
  • procesul de analiza a cerintelor referitoare la produs
  • procesul de comunicare cu clientul (cerinte, proprietate, satisfactie)
  • procesul de proiectare si dezvoltare ("constructiva", referitoare la produse noi)
  • procesul de aprovizionare
  • procesul de productie (tinerea sub control a proceselor tehnologice)
  • procesul de prestare serviciu
  • procesul de control DMM (metrologia)
  • procesul de audit intern
  • procesul de monitorizare si masurare (capabilitate) proces
  • procesul de monitorizare si masurare produs (inspectii, incercari)
  • procesul de (tinere sub) control al produsului neconform etc.

NOTA: a se vedea si figurile anterioare

Matricea proceselor

Tabelul 1: Prezentare procese

Criterii pentru alegerea indicatorilor:

  • sa fie marimi masurabile pe cat posibil
  • sistemul de motivare

Fig. 4.11: Diagrama flux conexiune departamente

Beneficiile abordarii bazate pe proces

  • Orientarea proceselor pentru a obtine rezultatele planificate;
  • Orientarea pe probleme practice nu pe puncte din standarde;
  • Capacitatea de a concentra eforturile spre un randament ridicat si implicit eficienta;
  • Implicarea tuturor compartimentelor, functiilor
  • Furnizarea increderii clientilor si altor parti interesate in privinta performantei constante a organizatiei;
  • Transparenta operatiilor in cadrul organizatiei;
  • Costuri mai mici si durate mai scurte, prin utilizarea eficienta a resurselor;
  • Punctele slabe, abaterile vor fi analizate prin prisma procesului, nu prin prisma compartimentului sau a persoanei
  • Echipele responsabile de proces analizeaza, optimizeaza si documenteaza procesele
  • Se va utiliza potentialul de cunoastere si experienta al salariatilor
  • Omul este in punctul central; motivare si comunicare mai bune
  • Mai buna calificare a angajatilor prin a invata facand
  • Rezultate imbunatatite;
  • Punctul de pornire pentru TQM (Managementul Calitatii Totale)
  • Incurajarea implicarii salariatilor si clarificarea responsabilitatilor lor.

Fig. 4.13: Orientarea spre client a proceselor organizatiei